中關村軟件園里，坐落著一幢帶有玻璃幕墻的三層小樓。小樓的墻身上醒目地掛著“PeopleSoft”（仁科）的標志，不明就里的人很自然地以為這是又一家跨國公司的中國分部。事實上，仁科的離岸研發(fā)中心就設在這里，只是目前歸在“文思創(chuàng)新軟件技術有限公司”的名下。2004年8月，軟件外包企業(yè)文思與美國軟件巨頭仁科簽署協(xié)議，以B.O.T.（建設-經(jīng)營-移交）的方式為仁科興建中國研發(fā)中心。文思董事長兼CEO陳淑寧表示，研發(fā)中心建成并運行一段時間后，將會以可觀的價格“賣”給仁科。

作為一家有著10年歷史的民營軟件外包企業(yè)，文思一直低調地“埋頭做事”，不經(jīng)意間， 2004年的營業(yè)額達到了1億元人民幣，成為中國同行里的“一線公司”。

從程序員到老板

1995年的時候，陳淑寧已經(jīng)在長城計算機集團做了6年的程序員，正處于去留彷徨之際。IBM亞太區(qū)的一位高層人士找到他做OS/2中文版的協(xié)助測試工作，并建議他成立一家專門的公司。就這樣，一個項目催生了一個公司的誕生。IBM也從此成為文思的長年業(yè)務伙伴。

一位投資者給文思帶來了30萬元的合作協(xié)議，其中10萬元作為天使投資，另外20萬元作為“過橋貸款（Bridge Loan）”。協(xié)議規(guī)定，文思贏利后即刻償還20萬元，投資者占文思三分之一的股份。這是一個至今仍令陳淑寧津津樂道的協(xié)議，在當時，這種合作模式還是比較超前的。

對于10年前的陳淑寧而言，創(chuàng)業(yè)初期所能考慮的只是如何讓公司生存下去。陳淑寧坦言自己當時對“軟件外包”并沒有概念，文思只是在為它惟一的客戶IBM做一個個軟件項目。到了1997年底，文思的團隊積累了一定的經(jīng)驗，建立起了嚴密組織的工作流程、嚴格的質量控制體系，鍛煉了一批經(jīng)驗豐富的本地化開發(fā)隊伍。隨著對軟件外包業(yè)務的認識不斷加深，陳淑寧重新給公司做了定位，文思成為一家專做軟件外包的公司，它的客戶名單里多了微軟、SUN、Oracle、惠普、愛普生、西門子的名字。與IBM的默契合作，是令其他海外企業(yè)關注文思的重要原因，微軟方面的人士毫不諱言：“IBM找你們做事情，肯定已經(jīng)把你們培訓好了，所以微軟會選擇你們。”

做了老板的陳淑寧發(fā)現(xiàn)自己的工作并不輕松，創(chuàng)業(yè)以后相當長的一段時間里，他仍然要蹬自行車上班，當人手不足時也要親自上陣寫程序，甚至不得不“節(jié)衣縮食”來維持公司運轉。直到2000年，陳淑寧才開始給自己發(fā)工資。近幾年來，他和他的團隊工資年年遞增，與之遙相輝映的是文思的業(yè)績——2002年業(yè)績是1000萬元；2003年達到了3000萬元；2004年更是突破1億元人民幣。

人才和資本

“外包企業(yè)中95%的員工是技術人員，而不像其他企業(yè)有很多銷售和市場人員?！标愂鐚幷f，“公司業(yè)績基本上可以按照人頭計算，每個人年產(chǎn)值10萬元-20萬元人民幣?！?/span>

業(yè)內人士普遍認為，人數(shù)多少決定著軟件外包公司的規(guī)模和實力。目前文思擁有1000多名員工，然而在軟件外包行業(yè)比較低迷的1997-1999年，陳淑寧不得不反復向應聘者解釋“我的公司不是做軟件產(chǎn)品外包裝的”。每年春節(jié)過后，陳淑寧都會站在辦公室窗前“期待”員工的歸來，冷冰冰的現(xiàn)實卻是，大約一半的員工選擇不辭而別，因為在當時做軟件外包被認為是沒有前途的。自己做的事業(yè)甚至不能得到員工的認可，一度令陳淑寧心痛不已。

軟件外包企業(yè)的主要成本是人力成本，企業(yè)要上規(guī)模，必須招募更多的員工。2003年以前的文思，一直處于“小本經(jīng)營”的狀態(tài)。不諳資本市場的陳淑寧奉行謹慎的財務政策，用利潤來擴大公司規(guī)模，引進員工，提高產(chǎn)能。企業(yè)的高速成長和市場需求的不斷增大，開始讓陳淑寧感受到資金方面的壓力。

對處于起步階段的中國企業(yè)來說，資金來源并不多。國內銀行很少貸款給羽翼未豐的小公司，有組織的風險投資團體也不存在。于是陳淑寧決定尋求美國風險投資商的資金，為了更好地對接海外資本，迎合美國投資者的需要，他重建了公司的管理團隊，補充了COO、CFO、VP都是有著海外背景的“海歸”，高管層本土派和海歸派的比例達到1:1。

2004年，陳淑寧率領他的管理團隊對公司進行重組，繼續(xù)推行“國際化”，大量引進外籍技術人員，來自印度、菲律賓、日本、韓國、美國的新員工占到員工總數(shù)的10%。為了預防人才流失，文思推行了期權制度，凡是在公司工作達到一定時間的員工，將根據(jù)崗位和貢獻獲得不同比例的期權，2005年4月，曾投資前程無憂和中芯國際的美國DCM（Doll Capital Management）聯(lián)合聯(lián)想控股給文思注入了1000萬美元的風險資金?！帮L險投資可以幫助改善公司的管理架構、提高能力和迅速擴大規(guī)模?！标愂鐚帉ΥY本的態(tài)度較從前有了很大的轉變，他認為風險投資的進入將使公司有機會在較短的時間內達到擴大規(guī)模的目的。文思在上海和武漢的分公司都是通過收購小公司建立起來的。目前文思還在與幾家軟件外包企業(yè)洽談并購，其中包括一家美國公司，陳淑寧希望它成為文思在美國的辦事處。

對于文思的發(fā)展歷程，陳淑寧沒有采用時間段的劃分方式，而是以員工人數(shù)作為劃分標志。按照他的標準，“800人”是一個坎，800人以下的公司需要解決生存問題，800人-2000人的公司面臨發(fā)展問題?！拔覀儸F(xiàn)在剛過了生死線，接下來是如何發(fā)展的問題。”

“牛市”的背后

“做軟件外包就像農(nóng)民種地一樣?！标愂鐚幐锌?。軟件外包業(yè)務的技術門檻并不高，是規(guī)模經(jīng)濟，由于中國具有低成本優(yōu)勢，且近幾年中國軟件人才不斷增加，因而吸引了不少國外企業(yè)?！爸袊尤隬TO以后，歐美國家不希望印度成為其惟一軟件外包國家，這給了中國軟件外包業(yè)很好的發(fā)展機會?！睒I(yè)內資深人士、聯(lián)合創(chuàng)新總經(jīng)理馮嶸分析國內軟件外包業(yè)近幾年快速成長的原因。

然而，在中國軟件外包行業(yè)一片繁榮的背后，還存在著一些隱憂。

目前，全球最大的軟件外包出口國家主要是面向美國的印度，以及面向西歐的愛爾蘭。中國雖然發(fā)展速度很快，但只占全球軟件外包市場3%左右的份額。

對中國軟件外包企業(yè)來說，最大的困擾就是規(guī)模。據(jù)不完全統(tǒng)計，在國內500人以上的軟件外包企業(yè)不到20家，國內最大的軟件外包企業(yè)東軟集團也僅僅達到6000人的規(guī)模。根據(jù)國際上一些大型外包項目的操作經(jīng)驗，一般達到3500-4000人的規(guī)模才能夠拿到大項目。對于印度軟件企業(yè)動輒上萬人的規(guī)模，陳淑寧表露了自己的擔憂。

作為國內少數(shù)幾家獲得風險投資的外包企業(yè)，中國最大的對美外包公司，陳淑寧并不掩飾對納斯達克的向往。他計劃先通過收購把公司規(guī)模做起來，“做大”以后再上市。步入文思的辦公區(qū)，你會發(fā)現(xiàn)他們的會議室全部以硅谷的城鎮(zhèn)命名。辦公區(qū)的主色調是藍和灰——微軟的藍，IBM的灰，這是陳淑寧在裝修時就定下的色調。對于文思，它們既是客戶，也是榜樣。

目前國內排名前幾位的專業(yè)軟件外包公司，如中訊軟件、文思創(chuàng)新、博彥科技，他們的背景極為相似，都是1993年-1995年創(chuàng)業(yè)成立的民營企業(yè)，在這一領域已經(jīng)歷了至少10年的歷練。而入行不久的小公司大多舉步維艱，它們成了文思下一步大舉兼并的對象。

就在采訪結束的時候，文思的一位副總送來了一份收購協(xié)議，陳淑寧熟練地簽上了自己的名字，一家名為“聯(lián)信永益”的小公司就這樣被文思收入囊中。陳淑寧很認真地說，當時機成熟的時候，他會收購一家印度的軟件企業(yè)，“他們的員工都說英語，便于和美方溝通”。