銷售轉(zhuǎn)型會面對多大風(fēng)險？根據(jù)全球銷售和營銷咨詢公司ZS Associates的詳盡調(diào)研，有些公司能在銷售轉(zhuǎn)型過程中將銷售團隊效能指標從一般提高到卓越，其利潤能提高5到15個百分點，有時候甚至能達到20個百分點以上。

　　這些數(shù)字能讓任何銷售領(lǐng)導(dǎo)者都為之一振，并虛心求教。但另一方面，銷售轉(zhuǎn)型是一項艱巨的任務(wù)。企業(yè)不僅需要為這種規(guī)模的革新耗費數(shù)月時間來規(guī)劃和執(zhí)行，還要組建一個由高層領(lǐng)導(dǎo)者組成的團隊，在對優(yōu)先目標達成高度共識的前提下，按照戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)一致地予以執(zhí)行。而且，成功的變革理所當(dāng)然地需要堅持以透明的方式在全公司范圍內(nèi)進行宣傳。公司上下所有人都必須承擔(dān)風(fēng)險，并懂得如何通過改變迎來更美好、更光明的未來。

　　2011年12月，吉姆?尼夫（Jim Neve）被任命為SunGard全球銷售與營銷運營高級副總裁。在2012年2月，尼夫找來肯?鮑威爾（KenPowell）擔(dān)任全球銷售支持副總裁。這兩人曾經(jīng)在其他成功的大規(guī)模銷售轉(zhuǎn)型項目中合作過，他們在SunGard的目標是再一次取得類似的輝煌成果。尼夫和鮑威爾了解SunGard需要應(yīng)對大多數(shù)企業(yè)銷售組織同樣面對的問題：全球化、互聯(lián)網(wǎng)的爆炸式擴張及其對買家的信息獲取方式的影響、政府監(jiān)管漸趨嚴格以及IT預(yù)算的縮減。

　　當(dāng)然，SunGard也有自己的麻煩。該公司的壯大很大程度上靠的是收購。自從該公司在1982年成立以來，已經(jīng)進行了超過160次收購。尼夫和鮑威爾加入時，SunGard的市場進入手法高度碎片化，任由旗下各公司自由決定，經(jīng)常會有多個銷售代表爭搶同樣的客戶。該公司擁有數(shù)以千計的專業(yè)服務(wù)顧問，但是其主要銷售重點卻是授權(quán)軟件。

　　“我們正從一家控股公司轉(zhuǎn)型為運營公司，”鮑威爾說，“我們需要充分利用自家渠道，盡可能地銷售多樣化的解決方案，還要以統(tǒng)一協(xié)調(diào)的方式面對市場。我們需要打造一副能實現(xiàn)可持續(xù)增長的引擎?！?

　　以SunGard的風(fēng)格去銷售

　　該提案的主要目標之一就是朝著被公司內(nèi)部稱為“以SunGard的風(fēng)格去銷售”的方向轉(zhuǎn)變。

　　SunGard的領(lǐng)導(dǎo)者希望銷售代表能夠了解買家的轉(zhuǎn)變過程，預(yù)測客戶需求，并針對不斷變動的各種因素展開因人而異的互動。為此，他們希望培養(yǎng)能憑借知識、經(jīng)驗和專業(yè)背景，讓SunGard脫穎而出的銷售團隊。

　　如果銷售代表能夠成為當(dāng)前和潛在客戶的長期合作伙伴和足可信賴的顧問，他就能夠在售出的解決方案中組合來自所有SunGard單位—而不只是產(chǎn)品部門—的先進技術(shù)和服務(wù)。除此之外，銷售代表要交付的不只是產(chǎn)品信息，還包括改善每位客戶的業(yè)務(wù)的洞見。SunGard的銷售代表能夠?qū)N售活動轉(zhuǎn)化為對客戶有利的體驗，這一能力的重要性要高于產(chǎn)品的功能性和價格。

　　公司對500位銷售人員進行了全球銷售產(chǎn)能調(diào)查，以了解各層級銷售團隊當(dāng)前和所需達到的狀態(tài)，以此作為轉(zhuǎn)型的重要起點。公司發(fā)現(xiàn)80%的銷售代表都關(guān)注是否能獲得更好的培訓(xùn)、獨到的競爭對手分析和更有效的銷售活動。他們還希望改善數(shù)據(jù)，減少行政工作并簡化Salesforce這款工具的界面。這次調(diào)研讓SunGard制定和規(guī)劃出的轉(zhuǎn)型方案更加詳細。

　　對變革進行投資

　　為了支持這個變革方案，SunGard需要修訂大量不同的實踐。例如，除了在CorporateVisions公司的幫助下改進和重新提|煉其價值主張之外，SunGard還需要改變選擇、培訓(xùn)和管理銷售代表以及向其支付薪酬的方式。高層領(lǐng)導(dǎo)者斷定，該方案需要投入數(shù)百萬美元，這個價碼可不低。不過，高管們越是意識到變革提案的價值，就越急于設(shè)法為提案尋找資金來源。他們有時將預(yù)算從沒什么效率的項目中抽調(diào)出來，重新注入與銷售轉(zhuǎn)型相關(guān)的項目。“整個組織形成了推動變革的合力，”鮑威爾說，“所有人都知道轉(zhuǎn)型勢在必行?！?

　　這個結(jié)果要部分歸功于重要領(lǐng)導(dǎo)者花了數(shù)月的時間對公司內(nèi)部的決策者進行教育，從而打好了增長和轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)。作為密切參與SunGard銷售轉(zhuǎn)型活動的合作者，ZS Associates公司對此次轉(zhuǎn)型事前進行的準備工作留下了很深的印象。

       看到從底層開始的變革

　　當(dāng)托德?奧爾布賴特（Todd Albright）在2012年末以資產(chǎn)管理美洲銷售副總裁的身份加入SunGard時，為的是兩個理由：“公司有龐大的產(chǎn)品體系，尚未充分挖掘出搶占市場份額的全力，而且從CEO開始的高管層對于轉(zhuǎn)型給予了充分的支持，”他說，“如果不實現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)型的話，公司永遠都不能得到應(yīng)得的市場份額。”

　　事實上，轉(zhuǎn)型過程中的一個重要目標就是建立一套統(tǒng)一的程序、指標和工具，以及能夠在整個銷售組織中使用的、具有凝聚力的培訓(xùn)基礎(chǔ)架構(gòu)。最明顯的可用資源之一就是SunGard的CRM和銷售管理工具Salesforce，這款工具經(jīng)過重新配置，以引導(dǎo)銷售人員完成所有的必要步驟，從而更有效地完成銷售。相應(yīng)地，銷售人員能從系統(tǒng)內(nèi)部很方便地獲取多項資源。例如，Launch International建立了配套的資產(chǎn)、銷售工具和框架，以協(xié)助引導(dǎo)SunGard的銷售人員運用關(guān)鍵的內(nèi)容和銷售工具（案例研究、白皮書、市場數(shù)據(jù)等），幫助他們應(yīng)對具體情況下的銷售挑戰(zhàn)。為了毫無滯礙地提供這方面的內(nèi)容，SunGard與SA.VO公司合作創(chuàng)造出一站式商店，從Salesforce工具內(nèi)部就可以直接訪問。

　　為了讓銷售團隊了解最新的市場動態(tài)，SunGard將其市場調(diào)研和分析師關(guān)系戰(zhàn)略整合為銷售支持基礎(chǔ)架構(gòu)。這也包括推出“洞見庫”，銷售代表可在其中搜索事實、數(shù)字和趨勢，以及季度簡報的目錄，因此業(yè)務(wù)專家可通知銷售人員業(yè)內(nèi)值得關(guān)注的事件，并強調(diào)這些事件與SunGard解決方案之間的聯(lián)系。

　　應(yīng)對招聘和入職引導(dǎo)的挑戰(zhàn)

　　SunGard與OneSource這樣的數(shù)據(jù)供應(yīng)商或者全球銷售培訓(xùn)和績效改進公司Richardson進行合作，使得銷售人員能更敏銳地覺察客戶的購買習(xí)慣、可能的銷售機會和最佳的銷售手段。這些改善讓SunGard成為吸引新的銷售代表大展拳腳的舞臺。自從銷售代表的離職率在2012年達到頂點后，SunGard舍棄了純粹以豐富的行業(yè)經(jīng)驗和廣闊的人脈為基準的招聘，轉(zhuǎn)而采用了由Chally Group Worldwide公司提供的人才評價工具，以測定理想的崗位特質(zhì)，并評估現(xiàn)有的和潛在的銷售人員的技能和績效規(guī)律。Chally的工具還能為管理者提供洞見，讓他們了解銷售人員在哪些方面最需要引導(dǎo)，而且這一工具還被用來制定個人發(fā)展方案和常規(guī)的角色期待。

　　SunGard每年會現(xiàn)場召開一次銷售啟動會議，并投入資金和精力以加強入職第一年的新銷售代表的培訓(xùn)，好讓他們更快產(chǎn)生價值?，F(xiàn)在SunGard會通過其銷售學(xué)院（SalesAcademy）進行銷售人員的入職引導(dǎo)，該項目結(jié)合信息視頻、自主控制進度的遠程學(xué)習(xí)以及基于各領(lǐng)域的相關(guān)活動，確保了學(xué)習(xí)內(nèi)容與每位銷售人員的工作和真實的操作相關(guān)。

　　SunGard還聘請了一個由銷售開發(fā)高管構(gòu)成的小組來專門強化入職第一年的銷售代表的生產(chǎn)力。他們幫助新人了解公司架構(gòu)，完成產(chǎn)品和銷售培訓(xùn)，學(xué)會使用銷售工具以及制定業(yè)務(wù)計劃，成為一線銷售經(jīng)理的有力助益。這個小組讓一線的銷售經(jīng)理能夠抽出更多時間尋找機會、支持銷售流程和完成銷售業(yè)務(wù)。作為激勵措施，小組成員的薪酬會部分參考入職第一年的銷售代表的銷售業(yè)績。

　　實現(xiàn)生產(chǎn)力的提高

　　在銷售轉(zhuǎn)型過程中，SunGard設(shè)立了一個通用的方法來衡量銷售人員的生產(chǎn)力，包括他們贏得或失去業(yè)務(wù)的頻率，以及銷售人員個人的銷售預(yù)測。公司里所有的利益相關(guān)人都能看到這些指標，這提高了員工的責(zé)任感，并激發(fā)了他們的競爭精神。在采用Xactly這款工具對激勵措施和傭金進行自動化管理后（此前需要人工追蹤），銷售代表可以很快地看到他們的銷售業(yè)績以及將要獲得的回報。他們可以運行這些工具來計算假想情境，根據(jù)各種銷售情況判斷潛在的收益。

　　客觀來看，在2012年，銷售團隊中有四分之一的人剛加入SunGard不滿一年。這類新入職的銷售代表約九成在第一年登記了第一筆銷售，即使IT技術(shù)的銷售周期較長。這些員工的年平均生產(chǎn)力達到近40萬美元。通過改善培訓(xùn)和進行其他方面的變革，SunGard定下的目標是將銷售人員在第一年的生產(chǎn)力翻上一番，這將使得全年銷售總額提高3,000至4,000萬美元。

　　“我們高度重視營造成功的入職引導(dǎo)和新人培訓(xùn)體驗，”尼夫說，“這是將SunGard打造成理想的銷售場所的其中一環(huán)?！?

　　迄今為止，SunGard的目標是讓十億美元級別的銷售方案實現(xiàn)大幅增長。對于尼夫來說，銷售的數(shù)值和誘人的贏單率預(yù)示著令人心動的未來。許多金融公司正在探索將大量后勤部門的工作外包出去的可能性。銷售渠道中專業(yè)服務(wù)和管理服務(wù)機會的增加就證明了這一點。SunGard做好了應(yīng)對這一需求的準備。公司已開始接到前所未見的大額訂單。

　　“在SunGard中還有大量的資產(chǎn)沉睡著，”尼夫總結(jié)說，“我們已經(jīng)擬定了路線圖來依次釋放其力量，轉(zhuǎn)化為新的銷售和收入增長。”

　　SunGard證明了該如何進行成功的銷售轉(zhuǎn)型。如今，SunGard的運營更加講究協(xié)調(diào)與合作。其產(chǎn)品和服務(wù)相輔相成，銷售人員有足夠的技能和資源，并基于對客戶的洞見開展銷售。

　　在客戶面臨加快增長速度、優(yōu)化運營或確保監(jiān)管制度合規(guī)等艱難決策的時候，銷售代表成為了客戶的合作伙伴。這讓SunGard踏上了未來實現(xiàn)可持續(xù)的有機增長之路。

　　“SunGard不尋常的一點就是，尼夫和鮑威爾在把我們納入變革團隊之前就已經(jīng)為整個轉(zhuǎn)型擬定了架構(gòu)，”ZS的高科技業(yè)務(wù)負責(zé)人阿希什?瓦齊拉尼（Ashish Vazirani）說。這種架構(gòu)讓ZS Associates能夠更容易地貢獻出自己的專業(yè)知識，幫助SunGard更好地完成市場的細分。這種合作加深了SunGard的管理者對不同類型客戶的認識，更加了解他們各自還會采購哪些產(chǎn)品，從而能夠做出更理想的戰(zhàn)略決策，判斷該挖掘哪些潛在客戶。